Cuando los comandantes militares de Jocko Willink le dijeron que su equipo de élite SEAL estaría luchando codo a codo con los nuevos reclutas del ejército iraquí, su primera reacción fue “diablos, no”. Pero se mantuvo callado y no compartió sus sentimientos negativos con sus tropas.
Antes de hablar en contra del plan, tenía que averiguar por qué se estaba implementando. Incluir al ejército iraquí en las operaciones de los SEAL de la Marina fue un movimiento estratégico destinado a eventualmente permitir la retirada de las fuerzas estadounidenses del país.
Una vez que aprendió esto, pudo creer en la misión y convencer a su equipo. Se puso a trabajar transmitiendo su convicción a su unidad. Una vez que ellos también entendieron por qué se les había asignado la misión, pudieron comprometerse.
Si Willink hubiera cuestionado la misión, expresando abiertamente sus críticas a su unidad, la reacción de su equipo habría aumentado. Incluso si hubiera intentado convencerlos de que apoyaran la misión, sus dudas probablemente habrían permanecido y la misión podría haber fracasado.
Nosotros, como líderes, debemos apoyar plenamente los objetivos de nuestro equipo. Cuando recibimos un pedido que parece cuestionable, debemos considerar cómo sus objetivos podrían alinearse con la estrategia de la organización.
Somos parte de algo que es más grande que nosotros y nuestro equipo. Si no podemos entender por qué se nos pide que hagamos algo, depende de nosotros buscar respuestas de alguien más alto en la cadena de mando.
Preguntar a nuestros superiores por qué se tomó una decisión puede ser abrumador, pero no lograr esta comprensión estratégica significa permitir dudas y aumentar la posibilidad de fracaso. Esto también es importante cuando se piensa en distribuciones en equipo.
Como regla general, las personas no pueden administrar de manera efectiva a más de seis a diez personas directamente. No obstante, muchos líderes empresariales gestionan equipos más grandes. Aquí, los principios de gestión web de Navy SEA pueden ayudar:
Primero, divida nuestro equipo en sub-equipos que contengan no más de cuatro a cinco personas, cada uno con un líder designado. Asegúrese de que estos líderes comprendan la misión general del equipo más grande, así como su objetivo final. Luego, capacite a los líderes jóvenes para que tomen decisiones que ayuden a alcanzar ese objetivo y el suyo propio. Esta estructura funciona bien sin abrumarnos personalmente.
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